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José Herbert Ahodode
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Journées de l’Entreprise au Conseil National du Patronat du Mali (CNPM)

Siège du CNPM, ACI 2000, Hamdalaye (Bamako)

 

José Herbert AHODODE intervenait pour une communication au Conseil National du Patronat Malien dans le cadre de la deuxième édition des Journées de l’Entreprise en Avril 2018.

L’édition 2019 de cette activité a porté sur le thème :  « Corridors de développement » et « Zones économiques spéciales » – «  Bénéfices pour l’entreprise malienne et contribution à la Paix ? à quelles conditions ? » (Investissements, financements, marchés, emplois…).

Objectif de la 3ème édition : consolider et pérenniser l’événement de «  la journée de l’entreprise », initiée avec succès en 2017 et organisée conjointement cette année par le Conseil National du Patronat Malien (CNPM) et la Cellule gouvernementale d’appui au secteur privé (STP/CSSP).

Actions envisagées pour 2019 :

  • Assurer une continuité et un approfondissement de l’édition 2018 en actualisant les thèmes tout en renforçant le dialogue et la concertation entre les acteurs du secteur privé, les représentants des politiques publiques et les jeunes.
  • Renforcer la dimension sous régionale en positionnant le Mali dans les dernières avancées sur l’intégration régionale (politique des corridors Nouakchott- Bamako- Ouagadougou, triangle de Sikasso) et en consolidant les liens avec les principaux acteurs (CEDEAO, BAD, BOAD, UE…) et partenaires extérieurs (patronats maliens, burkinabais et ivoiriens)
  • Faire participer davantage les principaux  PTF en vue d’unifier les approches et de créer une synergie globale autour du concept : Pour un rôle accru du secteur privé dans la Paix en Afrique.
  • Convier quelques groupes et sociétés étrangères pour leur permettre une meilleure connaissance des opportunités ouvertes par ces corridors et pour rencontrer des acteurs locaux, susceptibles de déclencher des co-investissements et des partenariats, sous l’égide du CNPM.
  • Assurer au plan régional et international une bonne promotion des potentialités du Mali et de son secteur privé en les mettant  au cœur de ces nouveaux projets.  Communiquer sur la dynamique du patronat malien et d’un partenariat public privé exemplaire dans le pays.

Il faut rappeller qu’en 2018, le thème général de la deuxième édition était : Comment renforcer la compétitivité des entreprises face aux tentatives d’adhésion à la CEDEAO des pays du Maghreb ?

Plusieurs constats fondent le soubassement aux réflexions :

1- Le marché mondial va doubler dans les 10 prochaines années
2- Aujourd’hui pour pratiquement 50% de sa consommation, l’Afrique est nourrie par le reste du monde.

Ce sujet de l’agro-industrie correspond donc à un enjeu fondamental pour l’Afrique en général.
Commentaire : Un potentiel énorme existe à condition de bien structurer le secteur en renforçant le dialogue constructif entre tous les intervenants de ce marché :

– le secteur privé et les paysans, les véritables créateurs de richesse,

– l’Etat qui joue à travers un rôle fondamental dans la structuration de ce marché mondialisé, s’agissant d’infrastructures, de recherche et développement, de formation, de fiscalité, d’accords commerciaux…

– les organismes de financement pour des investissements longs par nature,

– Les structures régionales intervenants dans la coordination des politiques publiques et les partenaires au développement et bailleurs de fonds internationaux.

– La jeunesse a la recherche d’horizons économiques crédibles.

« Bref sur l’intervention de José Herbert AHODODE à Bamako, Avril 2018 »

Dans cette tribune, José Herbert AHODODE a voulu partager l’extrait de sa note de communication à l’occasion de la deuxième édition de cette importante activité.

Panel 3 : Stratégies et réponses des acteurs face aux nouveaux enjeux

Thème principal : Promouvoir l’entrepreneuriat dans l’agrobusiness (dans sa diversité, en incluant la Jeunesse) comme nouveau modèle de structuration de l’économie et de lutte contre la pauvreté.

1. Jeunesse et Intégration Régionale en Afrique

Face aux enjeux de développement du continent, sur tous les plans, l’intégration s’impose comme un impératif à concrétiser. Beaucoup de blocs sous régionaux existent mais il faudra se positionner sur les CER prévues par l’UA pour dynamiser les processus d’intégration.

La pauvreté ambiante qui s’accroit, le manque d’emploi, la précarité des jeunes les positionnent dans un repli contre l’Etat et ses institutions. Cela frise la colère des plus jeunes surtout au regard de la mauvaise gestion des institutions par les gouvernants (corruption).

La délinquance s’accroit, les raccourcis économiques se créent et l’école perd sa valeur et ses fondements car elle n’assure plus le pain quotidien. La perte de crédibilité renforce l’exaspération de la jeunesse. Soubassement aux crises sociales, tensions allant jusqu’à la radicalisation (terrorisme), guerres et ses conséquences. Il faudra proposer de nouvelles approches « plus réalistes » pour mettre en confiance la Jeunesse du continent.

Des approches objectives : la solution passe par la régionalisation : Il faut dynamiser l’entreprise africaine, mettre la jeunesse au cœur de l’emploi, créer le cadre macro-économique et éduquer la jeunesse aux défis de l’intégration (formations).

L’Afrique (sa démographie) constitue le marché le plus important au Monde en termes de besoins à satisfaire, de richesses potentielles (sol et sous-sol), des gains de productivité. Il faudra construire une stratégie régionale évolutive en lien avec les dynamiques en cours.

Privilégier les secteurs et les investissements qui favorisent l’intégration, pas uniquement les grands projets prioritaires (comme l’interconnexion électrique) mais aussi des plus modestes (comme les échanges au niveau des étudiants par exemple).

2. Créer des opportunités dans l’Agrobusiness pour la Jeunesse 

Face au problème du chômage de la Jeunesse, l’Agriculture reste le premier secteur pourvoyeur d’emploi. Des opportunités existent mais elles ne sont pas reliées. Au lieu de s’arrêter à la production (qui déjà est faible), il faut beaucoup plus aller vers la transformation des produits agricoles, l’industrialisation pour créer les chaines de valeur. Les entreprises devront avoir des ambitions régionales : produire, transformer pour le marché national et régional. Le développement se fera si nous échangeons les produits et cela contribuera fortement à booster les capitaux au niveau des marchés boursiers. Offrir des opportunités d’affaires, d’apprentissages et d’informations, aux jeunes, entrepreneurs dans l’agrobusiness afin de leur permettre de participer activement à la croissance de leur potentiel et faire de l’agrobusiness, un pilier de développement.

Des jeunes s’investissent sur le continent dans le secteur de l’agrobusiness (transformation de plusieurs produits agro-alimentaires) ; mais ils font face aux problèmes de la chaine de distribution très fracturée ; la logistique et les emballages restent des défis pour élever la qualité des produits proposés ; d’où l’évidence des besoins de formation et du financement.

Des modèles de réussite dans l’Agrobusiness existent (Songhaï ; système intégré) : les jeunes doivent faire renforcer leur capacité pour mieux exceller et proposer de meilleurs produits.

Beaucoup de programmes étatiques existent pour accompagner les jeunes dans l’agrobusiness mais ils ne sont pas fédérés. Les interventions de s ONG et autres Partenaires devront être davantage coordonnées pour un même objectif : Booster les agripreneurs.

Un Modèle d’Incubateur d’Entreprises (double objectif : économique et social) : Le programme consiste à faire participer les jeunes béninois à la création et à la gestion de modèles d’entreprises sociales orientées vers la satisfaction des réels besoins économiques des populations et dont une partie des revenus sera consacrée à résoudre les problèmes sociaux de la communauté. Ainsi, à la faveur d’activités de renforcement des compétences, de recherches sur l’innovation et le processus entrepreneurial, les stratégies de développement et de gestion efficace de la jeune entreprise, le développement social, les métiers du social et du socioculturel, les groupes sociaux… Ces jeunes sélectionnés par région et par compétence, seront à même de faire progresser des entreprises en efficacité et rendement. Ces entreprises auront pour vecteur la mise en œuvre d’activités économiques porteuses d’espoir et à fortes potentialités pour le Bénin et l’Afrique. Elles doivent tenir compte de la trilogie : production – transformation – services. Une partie des bénéfices nets réalisés (40 %) seront utilisés pour contribuer au bien-être des populations à travers des actions de développement social.

José Herbert AHODODE est ingénieur Agronome socio-économiste.

Sur le podcast Connexions, je partage des expériences de jeunes professionnel.le.s, des entrepreneur.e.s, des Hommes et Femmes aux parcours inspirants. Abonnez-vous pour ne manquer aucune conversation du podcast !

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Groupe Initiative Afrique
Groupe Initiative Afrique (GIAf) : think tank panafricain

Histoire du think tank : Groupe Initiative Afrique

 

Cet article nous conduit à la découverte du think tank panafricain : Groupe Initiative Afrique. Issu des Conférences Europe/Afrique organisées par l’Institut Aspen France depuis 1994, le moment était venu d’implanter en terre africaine ces méthodes efficaces d’échanges et de réflexions et de poursuivre le développement d’un réseau panafricain de suivi et de mise en œuvre de ces réformes en intégrant la  diversité des contextes socio-politiques et socio-économiques subsahariens. Ainsi le think tank- action tank  GROUPE INITIATIVE AFRIQUE a été constitué, en 2011, à Yamoussoukro, sous la Présidence de Feu Charles Konan Banny (ancien Premier ministre ivoirien) et  sous le haut parrainage de Feu Kofi Annan (ancien Secrétaire général de l’ONU) et de l’ancien Président ghanéen John Kufuor (voir liste des membres fondateurs sur le site du Groupe Initiative Afrique).

A l’occasion de la 4ème Conférence Internationale du Groupe Initiative Afrique (GIAf), tenue à Yamoussokro (Cote d’Ivoire) en 2017, José Herbert AHODODE s’est fait connaitre au think tank en intervenant sur un panel pour communiquer sur l’implication de la jeunesse dans la dynamique de l’intégration régionale en Afrique (à la suite d’un article traitant de la thématique et diffusé sur plusieurs sites et réseaux africains). Suite à cette importante activité, je suis devenu Membre du Groupe après validation par le Conseil d’Administration.

Cet article nous amène à la découverte du Groupe Initiative Afrique (GIAf).

Extraits des propos tenus par Charles Konan Banny (RIP) lors de la séance inaugurale du Groupe Initiative Afrique (GIAf)

Groupe Initiative Afrique
Charles Konan Banny (RIP)

« Si nous avons insisté pour que ce Groupe se crée, c’est qu’il y a un manque réel en Afrique : nous ne réfléchissons pas assez !

Nous ne sommes pas les moins doués pour cela, néanmoins le problème c’est de se mettre ensemble, de réfléchir et de créer la synergie comment dégager les vraies questions qui sont les nôtres, comment arriver à l’optimum ? Nous ne devons pas être frileux, nous devons être ouverts. Nous avons aussi quelque chose à apporter dans le cadre de la Gouvernance Mondiale.

Plus on est « petit » économiquement, plus il faut être fort « intellectuellement ». Nous avons la capacité intellectuelle d’être dans ce monde et d’initier les transgressions et les ruptures qui peuvent être nécessaires. Cette initiative est une grande initiative. Il y a un défi et l’occasion est  offerte aux africains, de participer sans complexe et à égalité au « banquet de l’universel » – comme  le préconisait Léopold Sédar Senghor. C’est cela qui m’amène à soutenir cette initiative… »

Groupe Initiative Afrique : Un réseau international de personnalités et d’experts de haut niveau

Le Groupe Initiative Afrique (GIAF) est une association indépendante et apolitique. Il rassemble des personnalités de haut niveau majoritairement africaines tout en étant ouvert à des experts de différentes nationalités francophones et/ou anglophones : hommes/femmes politiques, chefs d’entreprise, universitaires et personnalités issues de la société civile. L’objectif est de faire bouger les lignes et de créer les conditions d’un avenir meilleur pour le continent.

La transdisciplinarité : un des atouts majeurs du GIAf

Universitaires, experts, membres de la société civile, responsables politiques, chefs d’entreprises travaillent, d’ordinaire, plus volontiers avec leurs collègues issus de leurs champs d’activités, et avec lesquels ils partagent des problématiques communes. Un des objectifs du GIAF, et plus particulièrement lors de sa conférence plénière, est de donner la parole aux différents acteurs afin de décloisonner les débats sans langue de bois et en maximisant l’intelligence collective de dégager des solutions adaptées à des problématiques complexes.

Un réseau international et interconnecté

Outre un réseau d’hommes et de femmes politiques ayant exercé ou exerçant des fonctions de premier plan, d’universitaires et d’experts internationaux,  de membres actifs de la société civile, trois antennes (Abidjan, Dakar, Paris) animent mensuellement des débats et assurent le suivi et la diffusion des recommandations adoptées lors des plénières. Des conférences-débats, ouvertes au grand public, sont ponctuellement organisées afin de les porter à la connaissance du plus grand nombre. Ainsi, en plus des Conférences Internationales qui ont lieu en Côte d’Ivoire, des activités ponctuelles et des rencontres sont organisées dans plusieurs capitales africaines ainsi qu’au Parlement européen à Paris.

Une méthode de débat éprouvée : la méthode Aspen

Tous les deux ans, les membres et invités du GIAf, se réunissent à Yamoussoukro pour une grande conférence internationale. Sur deux jours et demi, ils sont invités à traiter les différents aspects d’une thématique préalablement définie et travaillée dans le cadre des réunions mensuelles organisées par les différentes antennes. Cette conférence privilégie la confidentialité des débats afin d’encourager la spontanéité des propos des participants invités à s’exprimer en leur nom propre, au nom de leur expertise, sans toutefois engager les institutions dont ils peuvent, par ailleurs, dépendre. Les débats sont organisés autour d’une grande table réunissant l’ensemble des participants, suivant la méthode dite d’Aspen: un modérateur pose la problématique et distribue la parole. Des introducteurs disposent alors de 7 minutes, chacun, pour traiter librement le sujet soumis (maximum 3 introducteurs par sujet). Les interventions à partir de cas concrets sont particulièrement appréciées afin de mutualiser les expériences et les bonnes pratiques. S’ensuit un débat avec les participants, qui disposent, quant à eux, de 3 minutes, chacun, pour exposer leur point de vue, remarques et/ou critiques. L’observance de ces règles permet de favoriser un débat démocratique où chacun à la possibilité de s’exprimer. A la fin de chaque séance, le modérateur propose une synthèse des travaux. A l’issue de ces deux jours, une demi- journée est consacrée à l’adoption de recommandations.

Des débats et des actes : la préoccupation du suivi

La préoccupation du suivi des recommandations émises en sessions plénières fonde l’originalité du GIAf, et ce, en rupture avec la pratique de l’accumulation de rapports aux lendemains incertains.

Reconnu comme l’un des principaux centres de réflexion prospective, apolitique et non partisan, il s’est ainsi progressivement imposé comme partenaire privilégié des instances internationales (Union africaine, CEDEAO, CEMAC, G20, G8 pour ne citer que quelques exemples). 

La diffusion de ses travaux via la publication de livrets, le suivi de problématiques clés et de ses recommandations, l’organisation, enfin, de conférences publiques l’ancrent véritablement dans une perspective d’« action tank ».

Exemple de thématiques traitées à Yamoussoukro (Conférences internationales) :

2017 – Comment refonder la dynamique de l’intégration régionale en Afrique : intégration ou désintégration ?

2014 – Jeunesse africaine : « bombe à retardement » ou opportunité historique ?

2012 – Comment renforcer l’efficacité de l’Etat en Afrique. ?

2011 – Paix, croissance économique et développement solidaire : Quelles ruptures sont nécessaires ?

Tous les rapports des Conférences du think tank sont disponibles sur le site internet du Groupe Initiative Afrique ainsi que des comptes rendus d’activités et diverses rencontres disponibles sur les réseaux sociaux (Facebook, LinkedIn, Instagram, Twitter et YouTube).

Site Internet : http://www.initiative-afrique.org/fr

Réseaux sociaux : FacebookLinkedInInstagramTwitterChaine YouTube 

Opportunités de Partenariat

Être partenaire du Groupe Initiative Afrique (GIAF), c’est faire confiance à la crédibilité et à l’efficacité d’un think tank international, éprouvées depuis 08 ans, en lui permettant de poursuivre ses missions dans le respect de ses valeurs cardinales. C’est s’engager en vue de faire progresser le débat et d’y prendre part pleinement dans l’intérêt de la recherche de voies et solutions efficientes pour l’avenir du continent. C’est, enfin, participer à une œuvre collective qui privilégie le débat d’idées et l’action. 

Pour de plus amples informations, veuillez contacter :

  • Pascal Peyrou, Secrétaire général du GIAf.

Courriel : ppeyrou@initiative-afrique.org

  • José Herbert Ahodode, Jeune leader, Auteur, Agronome.

Courriel : herbert@joseahodode.com

Le GIAf Junior est une émanation du GIAf (Groupe Initiative Afrique). Ce creuset de jeunes leaders, de différents horizons du continent africain et au-delà, représente la voix et la force vives de la jeunesse au sein de notre think tank. Le GIAf Junior a pour vocation de permettre aux jeunes africain.e.s de questionner, discuter, et réfléchir sur leurs environnements afin d’apporter des éléments de réponses qui leurs sont propres pour faire face à leurs préoccupations et attentes. Pour en savoir plus sur le GIAf Junior, cliquez ici.

Afghanistan
Afghanistan : échec du « Nation Bulding » – les leçons pour le Sahel

Chers lecteurs, le Monde entier est consterné de la situation actuelle en Afghanistan où les Taliban ont repris le pays. Au moment où beaucoup s’interrogent sur les leçons à tirer des évènements, je vous fais suivre la lecture qu’en fait Serge MICHAILOF, un membre du Groupe Initiative Afrique, qui en a été un acteur et un témoin privilégié.

En réalité, Serge est chercheur associé à l’IRIS, senior Fellow à la fondation FERDI, administrateur du conseil des investisseurs en Afrique et de l’ONG GRET, consultant et à ce titre conseiller de plusieurs Gouvernements. Il a enseigné plus de 10 ans à Sciences Po et à la Sorbonne Paris 1. Il a été l’un des directeurs des opérations de la Banque mondiale, et le directeur exécutif des opérations de l’Agence française de développement (AFD). Au cours d’une carrière d’un demi-siècle, il a travaillé dans plus de 65 pays sur tous les continents.

L'Afghanistan est de nouveau aux mains des Taliban

L'Afghanistan est de nouveau aux mains des Taliban ! Cliquez pour tweeter

Si les talibans ont pu l’emporter aussi aisément, c’est en grande partie parce que les efforts de la communauté internationale visant à créer quasiment de toutes pièces puis à consolider l’État afghan n’ont pas été couronnés de succès. Il y a des raisons objectives à cela. Retour sur vingt ans d’erreurs. Tentons de tirer quelques leçons pour l’avenir, en particulier pour le Sahel…

Les néoconservateurs américains étaient farouchement hostiles au « nation building »

Contrairement à ce qu’on lit couramment, les Américains, qui furent de très loin les plus importants pourvoyeurs d’aide en Afghanistan, ne se sont jamais sérieusement intéressés au « nation building ». Les néoconservateurs y étaient même farouchement opposés, comme Donald Rumsfeld l’a exprimé à de multiples reprises. Barack Obama n’y croyait guère non plus ; mais à sa prise de pouvoir en 2008, il était de toute façon déjà bien tard pour se lancer dans une telle entreprise, du fait des erreurs accumulées depuis 2002 par l’équipe Bush/Cheney/Rumsfeld, qui était focalisée sur l’Irak.

La première erreur fut bien sûr cette guerre d’Irak qui conduisit à une dispersion des efforts militaires et financiers américains. La deuxième erreur, liée à la première, fut le refus obstiné des Américains de construire une armée afghane à la hauteur des défis sécuritaires pendant les années cruciales de démarrage de l’insurrection, entre 2003 et 2008. Ils l’ont en effet alors délibérément limitée à 30 000 hommes car ni le Pentagone ni l’USAID ne voulaient prendre à leur charge les coûts de fonctionnement correspondants, et les calculs de leurs analystes leur laissaient penser que cet effectif correspondait à ce que le budget afghan pourrait à terme supporter.

Il a fallu les premières grandes offensives d’été des talibans qui ont failli occuper Kandahar en 2008, mais surtout l’arrivée à la même époque du général David Petraeus pour que Washington révise sa position. Constatant la dramatique dégradation de la sécurité, Petraeus, qui venait de rédiger le manuel de contre-insurrection de l’armée américaine, chiffra alors les besoins en police et armée de l’Afghanistan à 600 000 hommes.

Ce chiffre de 600 000 hommes correspondait aux effectifs de l’armée algérienne au plus fort de la guerre civile, en 1997/1998 – sachant que les populations de l’Afghanistan et de l’Algérie étaient à peu près équivalentes. Le coût lié à la formation, l’équipement et l’entretien d’une telle armée afghane fit hurler quelques sénateurs américains et, après de difficiles négociations, l’objectif fut ramené à 350 000. Or en 2009, les effectifs atteignaient péniblement 60 000 hommes – dont à peu près la moitié étaient réellement disponibles compte tenu des absences, des désertions et des besoins de formation. Les Pachtounes, dont les familles étaient menacées par les talibans, n’osaient déjà plus s’engager. L’armée a ainsi été construite sur une base tadjike et non multiethnique, ce qui l’a considérablement fragilisée.

Le temps que les budgets soient négociés et approuvés à Washington, puis les recrutements engagés, vers 2011, soit dix ans après le début de l’intervention américaine, les effectifs des forces de sécurité afghanes s’élevaient à environ 130 000 hommes, dont les meilleurs officiers avaient été formés par les Soviétiques. Il faut en effet noter qu’au cours de leur occupation et avant de se retirer en 1989, ces derniers avaient construit une armée afghane qui s’est révélée capable en 1990/1991 de tailler en pièces les moudjahidines soutenus par le Pakistan et financés par la CIA. Le régime de Najibullah installé par Moscou a ainsi survécu pendant les deux ans où les financements du Kremlin étaient encore disponibles. Il serait sans doute encore en place et l’Afghanistan peut-être en paix si Ronald Reagan avait eu l’intelligence, lorsque Mikhaïl Gorbachev a décidé de jeter l’éponge, de se substituer aux Russes pour financer ce régime laïc qui n’avait rien de communiste.

Les Américains ont enfin laissé les Nations unies désarmer les chefs de guerre dès 2004, ce qui excluait l’option la plus simple en matière de construction étatique, à savoir une confédération des seigneurs de guerre soucieux de défendre leurs territoires respectifs. Un tel fonctionnement aurait au moins permis, sans grand effort occidental, la formation d’un État de type féodal, laissant au Pakistan le soin de régler l’avenir du pays… option peu glorieuse, mais peu coûteuse.

Ne confondons pas « nation building » et « state building »

La construction d’une nation afghane dont tout le monde semble aujourd’hui parler n’était donc pas à l’agenda américain. Mais en tout état de cause, construire une nation en Afghanistan, qui est un pays exceptionnellement fragmenté au plan ethnique, où les différentes tribus se sont continuellement combattues et qui sortait de plus de vingt ans de guerre civile ne pouvait être qu’un processus politique qui ne pouvait être sous-traité à des partenaires extérieurs. Ni les États-Unis ni l’URSS ne pouvaient construire une nation afghane. Une telle opération ne pouvait être réalisée que par des dirigeants afghans prêts à dépasser les clivages ethniques et à construire des consensus. Il leur fallait quand même aussi, pour cela, disposer de la force armée pour « convaincre » les dissidents. Or leurs capacités militaires étaient non seulement réduites mais entre les mains des États-Unis.

La construction d’une nation aurait exigé un charisme particulier de la part du chef de l’État, qui aurait dû être porteur d’une vision permettant d’envisager, à terme, la fusion des innombrables fragments d’une société profondément divisée par des années de conflits. Un exemple historique de construction d’une nation dans un pays multiethnique est celui de Julius Nyerere en Tanzanie, qui détruisit sans doute largement l’économie de son pays en le soumettant à un système de type soviétique, mais en fit une nation. Les qualités de Nyerere manquaient manifestement à Hamid Karzaï, qui fut largement un choix opportuniste américain.

La communauté des donateurs pouvait, au mieux, s’engager dans un processus d’appui à la construction d’un État afghan viable : le « state building ». Mais dans un contexte où le leader américain du camp occidental avait l’œil rivé sur l’horizon irakien et cumulait les erreurs, il était impossible pour les autres donateurs de se lancer sérieusement dans une stratégie cohérente de ce type, pour au moins trois raisons :

(1) Une telle approche demandait de la part des donateurs une capacité de dialogue et de pressions politiques à haut niveau que seuls les Américains étaient capables de conduire ;

(2) Le chef de l’État se révélait, dans son mode de gouvernance, un chef tribal essentiellement soucieux d’acheter des loyautés et de jouer du népotisme ambiant ; il restait ainsi parfaitement rétif aux réformes qui s’imposaient pour construire un appareil d’État sur une base méritocratique ; cet achat de loyautés exigeait comme toujours en ce cas la mise en place de réseaux de corruption. Ces réseaux de corruption ont progressivement conduit à un véritable déchaînement de la corruption qui a décrédibilisé toute la classe politique.

Enfin (3) la pagaille entre les donateurs interdisait toute approche coordonnée de leur part sur un tel sujet qui ne figurait pas sur leur écran radar.

À la même époque, on constate d’ailleurs que, en Irak, les erreurs de Washington furent bien pires, car les Américains ont alors délibérément détruit un appareil d’État structuré. Paul Bremer, le proconsul américain de l’Irak en 2003/2004, a systématiquement démoli l’appareil d’État irakien, en licenciant sous prétexte de débaasification, l’armée, la police et l’administration irakiennes, ceci à la grande colère de Colin Powell qui mesura immédiatement le désastre mais ne put s’y opposer. C’est cette destruction de l’appareil baasiste qui a conduit au chaos, à la guerre civile irakienne, à la prise de pouvoir des chiites entraînant l’alignement de l’Irak sur l’Iran et, à terme, à la création de Daech. Il est difficile d’imaginer une politique américaine en Irak susceptible de conduire à un pire fiasco !

Les Américains ont en revanche tenté de construire en Afghanistan une démocratie largement inspirée de leur propre système – ce qui, dans ce pays extrêmement divisé, a ajouté des affrontements électoraux aux clivages ethniques traditionnels. Ce système a en particulier conduit à partir de 2014 – alors que les jeux étaient déjà faits et qu’une victoire sur les talibans était devenue impossible – à une paralysie provoquée par la rivalité entre le Pachtoune Ashraf Ghani et le Tadjik Abdullah Abdullah, chacun titulaire d’environ la moitié des voix correspondant largement à la division ethnique du pays.

Ashraf Ghani – qui lors de mes premiers entretiens avec lui, alors qu’il était ministre des Finances puis recteur de l’université de Kaboul, avait précisément l’ambition et la lucidité nécessaires pour construire un État fonctionnel – parvint au pouvoir en 2014, trop tard pour pouvoir mettre en œuvre sa vision. Il fut absorbé par son conflit avec Abdullah Abdullah, la grave dégradation sécuritaire, les tensions avec les Américains, la crise financière de l’État, la perpétuelle recherche de financements, les conflits incessants entre tribus, les désaccords avec les bailleurs de fonds et, enfin, les élections. La construction de la démocratie à l’américaine a finalement accentué les divisions internes au lieu de les résorber comme espéré. Situation très classique dans un pays multiethnique.

La construction d’un État afghan exigeait la construction d’un ensemble d’institutions « modernes »

Les néoconservateurs américains ignoraient que la construction d’un État passait par la mise en place d’un ensemble d’institutions dégagées du népotisme ambiant : une armée multiethnique disposant d’une logistique qui fonctionne et d’une aviation autonome la moins sophistiquée possible pour pouvoir être entretenue par des mécaniciens rapidement formés, une police et une justice non corrompues, une administration centrale et locale reconstruites sur la base du mérite. C’était certes particulièrement difficile à instaurer dans un pays tribal, dans un contexte où le président Karzai refusait le principe méritocratique pour garder le contrôle de la nomination des responsables en fonction de sa stratégie d’alliances mouvantes.

La mise en place d’institutions « modernes » était néanmoins possible, comme l’ont prouvé la création entre 2002 et 2005 de quatre institutions fonctionnant correctement : le ministère des Finances ; la Banque centrale, le ministère de la Reconstruction et du Développement Rural (MRRD) et, enfin, les Renseignements militaires. Le MRRD fut même pendant une décennie une institution modèle conçue ex nihilo par une équipe afghane qui a géré avec une remarquable efficacité un programme national de petits travaux ruraux financés par la Banque mondiale et divers donateurs, le « National Solidarity Program » (NSP). Ce programme fut jusque vers 2014 et la réduction des financements extérieurs un modèle du genre, qui a permis de réaliser pour environ 2 milliards de dollars de petits travaux à haute intensité de main-d’œuvre avec un minimum de corruption et de détournements. Une prouesse dans ce pays !

Techniquement et financièrement, rien n’empêchait en 2003/2004, avant la montée en puissance des talibans en 2007/2008, de construire ou reconstruire les institutions régaliennes constituant le cœur d’un appareil d’État moderne, en particulier les ministères de la Défense, de l’Intérieur, de la Justice, de l’Énergie. Mais ces ministères furent octroyés selon la stratégie d’alliances de Karzaï et gérés comme des butins octroyés à des brigands qui y mirent en place leurs réseaux de prédation.

La remise en ordre de cette douzaine d’institutions aurait été envisageable dans l’ambiance d’enthousiasme qui régnait en 2003/2004. Une telle remise en ordre doit en effet commencer par une comparaison entre compétences et profils des titulaires des postes, ce qui permet déjà de découvrir des situations surprenantes et d’effectuer un premier tri… En outre, nombre d’Afghans de la diaspora hautement qualifiés abandonnaient alors leur emploi aux États-Unis ou en Europe pour offrir leurs services à l’équipe en place à Kaboul.

Je travaillais à cette époque comme consultant pour la Banque mondiale et j’en ai alors auditionné une bonne centaine qui, financés par cette institution, furent placés dans ces principaux ministères dans des positions parfois de management. Au bout de quelques mois, la grande majorité revint me voir pour se plaindre du népotisme généralisé et des foyers de prédation qu’étaient malheureusement ces institutions non réformées. Tous pratiquement ont renoncé, découragés. Soit ils étaient de la mauvaise ethnie et ostracisés. Soit leur présence gênait les détournements et le pillage organisé.

L’Afghanistan n’ayant pas de pétrole et ne pouvant budgétairement soutenir seul même une guerre de basse intensité, il aurait aussi fallu que l’aide internationale et, en premier lieu, l’aide américaine accepte de financer à environ 80 % le fonctionnement de cette douzaine d’institutions clés une fois remises à niveau ainsi que toutes les dépenses budgétaires afférentes. Le coût n’aurait pas été négligeable. Mais tant d’argent fut plus tard déversé en vain sur ce pauvre pays que les montants correspondants auraient certainement pu être mobilisés.

De plus, outre les fortes réticences politiques locales, il fallait affronter le fonctionnement très particulier de l’aide internationale. Car les donateurs détestent financer les fonctions publiques et, pour certains d’entre eux, comme la Banque mondiale, cela leur est même interdit. Financer l’armée et la police aurait aussi posé des problèmes spécifiques. Mais enfin, avec un peu de volonté on trouve des solutions ! Finalement, toutes ces institutions qui constituaient le cœur d’un État moderne sont restées des foyers de blocage et de corruption.

Ne se sont vraiment intéressés au problème du « state building » que les Britanniques, la Banque mondiale et quelques donateurs bilatéraux qui n’ont jamais eu de liberté de manœuvre sur ce sujet à cause du poids américain et de l’impossibilité d’un dialogue sérieux sur ce sujet avec le président Karzaï. C’est toutefois dans ce contexte qu’ont été quand même renforcées progressivement un certain nombre d’institutions étatiques bénéficiant de très importants financements externes. Ce fut le cas du ministère de l’Éducation nationale et du ministère de la Santé, deux domaines où des résultats significatifs ont été enregistrés en partant de situations qui étaient catastrophiques en 2002.

Afghanistan : L’aide internationale a contribué à l’affaiblissement de l’appareil d’État résiduel

Bien involontairement, le mode de fonctionnement de l’aide internationale a le plus souvent provoqué un affaiblissement et non un renforcement des institutions étatiques afghanes, déjà bien faibles. Et cela, non pas parce que les équipes techniques des donateurs étaient incompétentes, mais à cause des contraintes qui leur sont imposées par leurs mandants politiques. Les instructions sont en effet de toujours faire au plus vite, d’obtenir rapidement les résultats les plus visibles possibles, et surtout de n’avoir dans ces pays, où la corruption est endémique, aucune perte en ligne dans les circuits financiers, aucun détournement de fonds, aucun cas de corruption.

De telles instructions ne permettent pas de procéder au lent travail peu visible de reconstruction institutionnelle qui est nécessaire à l’obtention de résultats durables. Le refus de toute corruption oblige à recourir au système des projets autonomes très contrôlés. Cela aboutit certes à des résultats rapidement visibles, mais ceux-ci ne sont pas pérennes car conduisant à un désastre institutionnel. Ainsi, des écoles seront construites et inaugurées en fanfare, mais les maîtres ne seront pas là car la programmation des constructions n’a pas été prise en compte par un ministère de l’Éducation dysfonctionnel. Et quand les maîtres arriveront sur le terrain, un tiers d’entre eux seront illettrés, car nommés sur intervention de notables locaux. Et enfin quand arriveront les fins de mois, la paye ne sera pas là…

Dans un tel contexte, l’aide internationale, qui dans ce type de pays craint toujours de voir ses fonds disparaître dans des structures opaques, évite l’administration locale et finance directement « ses » projets. En Afghanistan, on estime que 80 % des financements extérieurs échappaient à tout contrôle des responsables afghans et court-circuitaient délibérément le budget et les institutions afghanes. Cette façon de procéder, qui a exaspéré Ashraf Ghani lorsqu’il était ministre des Finances, limitait certes corruption et détournements de fonds, mais en contournant le problème au lieu de le traiter.

Le traiter aurait impliqué des changements dans les équipes dirigeantes d’une douzaine d’institutions clés et le démantèlement des réseaux de corruption alimentant autant de réseaux politico-ethniques. Pour Karzaï, une telle mesure était impensable. Seuls les Américains auraient pu soulever la question. Mais ils avaient d’autres préoccupations. Dans certains cas, comme celui, pourtant crucial, de l’énergie, où le ministre Ismaïl Khan était un grand chef de guerre de la région de Hérat, placé là car Karzai voulait reprendre le contrôle des douanes à Hérat… les donateurs ont préféré ne pas s’occuper de ce secteur et Kaboul est restée pour cette raison pendant près de dix ans dans le noir. Tous ces mécanismes ont été parfaitement analysés et documentés par Sarah Chayes dans un livre remarquable.

Entre syndrome hollandais et concurrence entre bailleurs, les salaires dérapent

L’injection par la présence militaire et l’aide internationale de montants financiers considérables dans la petite économie afghane a provoqué ce que l’on appelle un « syndrome hollandais », mécanisme bien connu des pays pétroliers.

Ce phénomène a entraîné une forte inflation et une appréciation de la monnaie qui a entravé l’activité manufacturière locale. La concurrence entre donateurs pour trouver du personnel afghan de qualité a également fait monter les salaires du personnel d’une certaine technicité, parlant anglais et maîtrisant un ordinateur. L’écart entre les salaires versés par les donateurs (dont les ONG) et la fonction publique afghane se situait dès 2004/2005 dans un rapport de 1 à 5, voire de 1 à 10. Cette situation a provoqué un exode de tout le personnel de l’administration ayant un minimum de compétences techniques ou managériales vers les projets financés par les donateurs. J’ai eu un temps comme chauffeur un directeur de l’administration à qui son salaire de fonctionnaire ne permettait plus de payer son loyer.

Au lieu d’être ainsi renforcées par l’aide internationale, les principales institutions étatiques ont été vidées de leurs rares compétences techniques pour être remplacées par des projets d’une durée limitée financés par les bailleurs. Une fois le projet exécuté, l’équipe projet était dispersée. Les programmes de formation, qui furent très nombreux, permettaient au personnel des administrations qui avait bénéficié de cette formation de fuir vers les projets. Cette mécanique infernale interdisait toute efficacité institutionnelle à la formation. En 2013, lors de ma dernière mission sur ces questions de renforcement de capacités, il y avait infiniment plus de personnel « professionnel » afghan dans des structures de projets que dans les institutions nationales. Dans ce contexte, rares furent les renforcements de capacité au niveau institutionnel.

Ces renforcements institutionnels tentés par des donateurs désespérés portaient en général sur l’injection de cadres qualifiés provenant souvent de la diaspora dans des fonctions spécifiques comme les directions administratives et financières ceci pour tenter de sortir de l’opacité généralisée. Les cadres recrutés à cet effet exigeaient compte tenu de leurs charges familiales à l’étranger le paiement de sursalaires qui représentaient évidemment un multiple des salaires de leurs collègues de la fonction publique. Or la durée limitée des projets correspondants laissait rapidement à la charge de l’État afghan des coûts salariaux qu’il ne pouvait supporter, alors que les différences salariales provoquaient des tensions ingérables au sein des institutions concernées. En général le personnel de la diaspora restait peu de temps, découragé par l’ambiance de corruption, l’absence de systèmes d’informations fiables, les dénonciations calomnieuses, etc.

Ces sursalaires exigeaient pour être octroyés une revue des compétences des cadres et du personnel destiné à en profiter, en particulier des cadres provenant de ces administrations dont les compétences étaient très variables. Le président Karzaï, irrité par les réclamations des cadres non sélectionnés, a décidé un jour de généraliser ces sursalaires à l’ensemble de la fonction publique, ce qui était budgétairement délirant et, en outre, détruisait l’approche des donateurs fondée sur le principe du mérite. Ce problème salarial a dangereusement accru la dépendance du pays vis-à-vis de l’aide internationale et contribué à créer infiniment plus de pagaille que de capacités institutionnelles.

Finalement, les donateurs ont fini par intégrer dans des projets spécifiques de nombreux « morceaux d’institutions », y compris certains ministres et leur cabinet politique. Cette formule permettait surtout au personnel ainsi intégré dans des projets de bénéficier des sursalaires correspondants… Ce système, qui était au total d’une extrême fragilité, ne pouvait fonctionner que tant que l’aide internationale pouvait financer. Dès la réduction de cette aide, très sensible à partir de 2013/2014, cette mécanique s’est grippée.

Le caractère dysfonctionnel de l’ensemble de cet appareil d’État afghan et non seulement de l’armée a ainsi beaucoup joué dans l’effondrement final de ce régime. Le « système Karzaï », qui impliquait ainsi des « achats » de loyauté, reposait in fine sur une corruption qui a pris une dimension exceptionnelle, favorisée par le trafic de l’opium.

Cette corruption, qui a affecté tout le fonctionnement de l’appareil d’État, a joué un rôle non négligeable dans la désaffection générale de la population vis-à-vis du régime. Elle a considérablement fragilisé l’État afghan tel qu’il s’est construit plutôt mal que bien depuis 2002, crédibilisant la propagande des talibans et facilitant leur enracinement dans la population rurale. Il est à cet égard remarquable de noter le parallèle avec la fin du régime sud-vietnamien, lui aussi décrédibilisé et rongé par la corruption.

Quelles leçons pour les bailleurs internationaux ?

Ayant assisté comme le monde entier à l’effondrement du château de cartes que constituait l’appareil d’État afghan, je suis bien sûr effondré, mais non surpris.

L’une des leçons qu’il est possible de tirer de ces multiples expériences est tout d’abord qu’il faut, comme le fit le MRRD dont j’ai suivi attentivement la mise en place, engager les processus de restructuration institutionnelle en s’attaquant à la totalité d’une institution et en commençant par sa direction. Cette démarche implique la sélection de dirigeants ayant à la fois un certain charisme et des capacités managériales. On pouvait parfaitement en trouver une douzaine en Afghanistan en 2002.

Une telle restructuration doit être conduite indépendamment par chaque équipe de direction à son rythme. Elle implique que l’on trouve des solutions pour le personnel « irrécupérable » : mises à la retraite, packages de départ, voire postes d’ambassadeurs pour dirigeants qu’il faut écarter… Elle suppose évidemment que l’on sorte radicalement du système dans lequel on affectait chaque ministère ou chaque institution publique comme la société d’énergie ou la police à un chef de guerre ou à un allié politique qui allait conduire une politique de recrutement sur base ethnique et mettre en place un réseau de corruption pour son profit ou celui de sa tribu d’origine.

Cela dit, malgré ses multiples défauts, ce système dénoncé par Ashraf Ghani lui-même lorsqu’il était professeur dans un ouvrage bien connu des spécialistes pouvait se corriger progressivement. En tout cas, cette fin chaotique pouvait certainement être évitée. Mais le « deal » de Donald Trump, négocié directement avec les talibans, était absolument inepte. Comment négocier son départ en commençant par fixer sa date de départ ? ? C’est entamer une négociation en mettant toutes ses cartes sur la table. On peut tout au plus négocier sa reddition, c’est-à-dire rien du tout.

La méthode de Joe Biden, consistant à décider d’abandonner un jour un peuple parce qu’on a changé de politique, est également inacceptable. D’autres sorties moins lamentables étaient possibles pour les Américains. Même les Soviétiques, qui ont quitté l’Afghanistan en bon ordre, en furent capables.

Au total, la responsabilité des néoconservateurs et, en particulier, du trio Bush/Cheney/Rumsfeld dans ce désastre est immense. Ils ont cru que le problème afghan était simplement militaire et pouvait se régler rapidement. C’était une double erreur rendue plus inadmissible par leur refus d’écouter les multiples experts américains, parfois d’origine afghane, qui connaissaient parfaitement le pays et sa complexité.

Si la responsabilité de Trump dans cette déroute complète est considérable, celle de Biden l’est aussi. Mais celle de la communauté des donateurs, à laquelle j’ai consacré l’essentiel de ma vie professionnelle, n’est pas non plus négligeable.

Il devrait être établi une bonne fois pour toutes qu’on ne peut manifestement pas remettre sur pied un pays en crise grave avec des dizaines de bailleurs de fonds refusant toute coordination significative, initiant des centaines de projets éphémères, sans compter 2000 ONG et leur milliers de petits projets ! Les donateurs doivent impérativement accepter, dans ces pays en crise ou en conflit, au minimum deux révisions radicales de leurs méthodes d’intervention :

En premier, reconnaître comme une priorité l’appui à la construction d’un appareil d’État moderne en portant leurs efforts tout particulièrement sur les questions régaliennes, y compris la réforme de la justice et des services de sécurité. Ils ont encore pour principe de ne pas s’intéresser à ces secteurs dits de « souveraineté ». C’est une grave erreur encore répétée au Mali actuellement.

En second, l’exemple afghan, mais il s’est malheureusement répété au Mali, montre que la coordination des donateurs, qui devrait être centralisée à un niveau très élevé (premier ministre de préférence), n’est pas ou est mal assurée par le gouvernement bénéficiaire. Des dizaines de bailleurs traitent dans le plus grand désordre avec une bonne douzaine d’institutions locales. Il est ainsi caractéristique que le FMI traite avec le ministère des Finances, la Banque mondiale avec le ministère du Plan et nombre de bailleurs avec les ministères où ils ont trouvé des correspondants… La coordination, qui est alors déléguée aux donateurs, repose sur des consultations entre ces derniers. Mais cela ne fonctionne pas et ne permet pas de mettre de l’ordre dans la pagaille des projets tous azimuts qui fréquemment oublient l’essentiel.

En Afghanistan, le montant des ressources affectées de 2002 à 2007 au développement rural ne dépassait par 4 % du montant total de l’aide affectée au pays. Il est par ailleurs notable de remarquer que la table ronde de 2015 consacrée au Mali affectait également moins de 4 % à ce secteur alors que dans chacun de ces deux pays l’activité rurale est fondamentale. La mauvaise coordination entre donateurs justifierait la mise en commun de l’essentiel de leurs ressources dans un ou plusieurs fonds fiduciaires qui devraient être gérés de manière rationnelle, comme des budgets d’investissement cohérents. C’est, à mon expérience, la seule façon efficace permettant de coordonner leur action dans ce type de situation.

Pauvre Afghanistan coincé entre les talibans et la « communauté internationale » !

Espérons, sans trop y croire, que ces erreurs ne se reproduisent plus au Sahel…

Cet article écrit par Serge Michailof a été précédemment publié sur le site The Conversation

Merci d’avoir lu jusqu’à la fin ! Quelles réflexions vous inspire cette lecture ? Dites-le nous en commentaires…

Atelier virtuel de restitution de la Conférence internationale Countdown 2030, 2063 and Beyond à Cotonou – Bénin

En décembre 2019, plus de cent (100) jeunes venus de quatre continents se sont réunis à Cologne en Allemagne pendant cinq jours afin de discuter de leurs priorités en ce qui concerne les Agendas 2030 et 2063. Sous l’impulsion de Bridge-It, une ONG allemande, soutenue par l’Initiative Germano-Africaine pour la Jeunesse (AGYI) de la GIZ, cette conférence dénommée « Countdown 2030, 2063 & Beyond » a été organisée par les jeunes et pour les jeunes, avec l’encadrement d’une équipe sénior.

L’Initiative Germano-Africaine pour la Jeunesse (AGYI) est une initiative multilatérale du gouvernement allemand et de la Commission de l’Union africaine visant à renforcer les échanges et la mobilité entre les pays africains et l’Allemagne dans le contexte de l’éducation pour le développement durable. Lors de cette conférence, les jeunes ont croisé leurs perspectives sur les deux agendas et ont fait part de leurs aspirations. Les travaux en atelier ont aussi permis de faire le point des actions dans le monde pour l’atteinte de ces deux agendas ainsi que les astuces pour amener les gouvernants à respecter leurs engagements surtout en ce qui concerne le développement durable et l’éducation.

Forte de cette expérience, l’équipe francophone d’organisation du Countdown 2030 (quatre Béninois, une Burkinabé et un Camerounais), le Réseau AGYI Bénin, le RAVIES Bénin, avec l’appui de la GIZ-AGYI ont décidé d’organiser un Atelier de restitution des travaux de la conférence aux Alumni résidant au Bénin ainsi qu’aux organisations de la société civile travaillant dans le domaine des échanges de jeunes et le volontariat.
Prévu pour se dérouler de façon physique, l’atelier a été réalisé sous un format virtuel à cause de la situation sanitaire mondiale due au COVID-19 et le respect des mesures de de sécurité et d’hygiène prises par le gouvernement béninois.

L’atelier a réuni 25 acteurs de la société civile béninoise venant de toute l’étendue du territoire national, et intervenant dans le domaine des échange de jeunes et de volontariat. Cet atelier visait à faire la restitution de la conférence Countdown 2030, discuter des opportunités qu’offrent les recommandations de la conférence aux alumni et développer une feuille de route d’activités à mener au Bénin.

Le présent article fait la synthèse du rapport de l’atelier de restitution et fait le point de son déroulement.

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Allemagne : Conférence internationale Countdown 2030 & Beyond

Le 02/12/2019 a marqué le début de notre conférence de cinq jours « Compte à rebours 2030, 2063 et au-delà » avec des jeunes de plus de 20 pays à Cologne en Allemagne.

La conférence est organisée par des jeunes du Cameroun, du Bénin, du Burkina Faso, d’Allemagne, du Malawi et d’Afrique du Sud.

Lors de l’ouverture de cette conférence, le fondateur de Bridge it, Sascha Müller, a déclaré que « l’avenir est plein de grands défis ; les relever sera notre tâche pour ce siècle ».

Notre but est d’amplifier les voix des jeunes pour qu’ils se joignent à notre engagement afin de s’engager, de partager et de remettre en question les enjeux politiques, sociaux et économiques. Elle promeut également les idées de développement durable.

Elle a été stimulée par le « Rapport Brundtland » publié en 1987, intitulé « Notre avenir à tous » par la Commission mondiale des Nations Unies sur l’environnement et le développement. Ce rapport a servi de base aux discussions mondiales sur la durabilité. Par la suite, il y a eu de nombreux mouvements et conférences sur les thèmes de l’environnement, du changement climatique, etc.

Des feux de forêt aux Etats-Unis d’Amérique (USA) à la mort des coraux sous les tropiques et à l’accroissement des inégalités sociales, à la mort des réfugiés en Méditerranée, au populisme omniprésent qui abuse de cette situation, les signes sont clairs : la crise climatique, la crise des droits humains et celle du capitalisme sont globales.

À l’heure actuelle, dans le monde entier, l’atmosphère est révélatrice face à la menace d’une catastrophe climatique. En raison des défis climatiques, les voix des millénaires qui protestent contre une politique qui détruit leur avenir se font de plus en plus entendre. Dans le même temps, le monde est assis sur une bulle de 100 billions de dollars d’investissements dans les combustibles fossiles, malgré l’accès aux technologies alternatives.

Aujourd’hui, dans l’histoire de l’humanité, nous avons le choix entre trois possibilités : mourir, survivre ou prospérer.

Nous plaidons pour notre épanouissement ! Nous devons reconstruire nos systèmes politiques, sociaux et économiques. Nous devons transformer la société pour la rendre plus durable, plus juste et plus inclusive. Nous devons travailler ensemble pour relever nos défis. Et c’est dans ce contexte que se déroule notre conférence.

Dans le contexte des objectifs de développement durable (ODD) et de l’Agenda 2063, nous nous engagerons sur différents thèmes tels que l’exploration et la remise en question de l’Agenda 2030 et 2063, la consommation durable et l’innovation sociale. Cela se fera par le biais de tables rondes, de séances de discussion en petits groupes et d’activités interactives.

Notre but n’est pas seulement de lancer des conversations, mais de penser au-delà du compte à rebours pour les générations futures. Il s’agit d’une action collective et c’est entre nos mains !

 

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Equipe Afrique francophone du Countdown 2030 – 2063 & Beyond

Dans le contexte de l’Initiative de la jeunesse Germano-Africaine et avec le soutien du réseau AGYI Bénin, quatre jeunes du Bénin et deux jeunes de l’Afrique francophone ont été sélectionnés pour faire partie de l’équipe d’organisation et d’implémentation d’une Conférence internationale. C’est une initiative inspirante qui se veut réunir dans un cadre international des jeunes africains et allemands pour réfléchir ensemble sur le thème : « Notre avenir commun : glocaliser et mettre les ODD à l’épreuve ». Countdown 2030 & Beyond est un projet passionnant qui vise à réunir des jeunes africains et allemands pour discuter sur leurs visions et leurs futurs communs et d’établir leurs priorités locales et mondiales quant à cet avenir à la lumière de l’Agenda 2063 de l’Union Africaine et des Objectifs de Développement Durable (ODD). La CONFERENCE a été organisée et implémentée par des équipes de jeunes provenant des pays/régions de l’Afrique australe, l’Afrique de l’Ouest et de l’Allemagne. Il s’agit donc d’une conférence dirigée par des jeunes et pour des jeunes.

La Conférence s’est tenue en Décembre 2019 à Cologne (Allemagne). Pour y parvenir, beaucoup d’activités de préparation prévues ont été réalisées et c’est la responsabilité de l’équipe d’organisation. Cela permettra également de donner une nouvelle impulsion au débat international sur les ODD et d’impliquer effectivement les jeunes dans la réflexion active/critique.

Pour réaliser toutes les activités préparatoires dans le cadre du Countdown 2030 & Beyond, des équipes de jeunes africains et allemands ont été sélectionnées pour être acteurs de la Conférence. Pour le compte de l’Afrique francophone, six jeunes leaders inspirants sont retenus pour participer, de concert avec l’équipe internationale, à l’organisation de la conférence. Il s’agit de (1) Shérita Djemila GUIRO du Burkina Faso, (2) Jacob Alexis BETMOU du Cameroun, (3) Esther Fifamin DJOSSA, (4) Irmine Fleury AYIHOUNTON, (5) José Herbert AHODODE et (6) René FADONOUGBO du Bénin.

Dans cet article, nous vous invitons à la découverte des six jeunes leaders, Membres de l’équipe d’organisation (Afrique francophone) du Countdown 2030 & Beyond.

  • Shérita Djemila GUIRO

Je suis originaire du Burkina Faso, étudiante en sciences économiques et de gestion. Motivée, passionnée, engagée, dynamique, j’œuvre depuis plusieurs années pour le développement durable de mon pays. Cela s’explique par le fait que depuis l’enfance je nourris l’ambition de résoudre les problèmes de ma communauté particulièrement celle liée à l’accès à l’eau et à l’assainissement pour tous. Pour y arriver, j’ai fait du bénévolat en participant et en organisant des projets, des activités, des ateliers, des conférences et j’ai aussi adhéré à des associations et organisations qui œuvre dans l’atteinte des objectifs du développement durable. Selon moi, la peur, le manque de confiance et l’anxiété peuvent être atténués en s’unissant à d’autres personnes qui ont la même vision. De plus, je pense qu’un tel contact peut conduire à un changement à l’atteinte d’une vision commune.

  • Jacob Alexis BETMOU

Nous vivons dans un monde où la nature est de plus en plus fragilisée par les activités humaines, et pour preuve, l’environnement se dégrade de jour en jour. Aussi les inégalités dans notre société sont très flagrantes. En tant que professionnel de la pédagogie primaire, et un passionné de l’animation possédant plusieurs expériences dans l’action sociale, mon rêve est de contribuer à transmettre une éducation de vraie valeur aux jeunes qui sont l’avenir du Monde. Pour y arriver, il faudra créer des environnements positifs pour nous et pour les générations futures, ou tout le monde pourra vivre ensemble, en paix, en liberté et en bien-être. Je contribue donc à l’organisation des sessions de renforcement des capacités des enseignants, parents et élèves ; ceci dans le but de les outiller sur le suivi de leurs propres enfants, mais aussi aider les responsables scolaires à asseoir la synergie dans le suivi disciplinaire et académique des élèves, pour une amélioration des performances scolaires internes et externes. Nous sommes conscients que le lendemain c’est aujourd’hui!

  • Esther Fifamè DJOSSA

Esther Djossa

Récréologue de formation, je suis passionnée par l’éducation des jeunes, surtout des filles, et les questions du genre. Je travaille avec plusieurs jeunes sur la déscolarisation des filles en milieu rural et le leadership féminin. J’aime aller à la rencontre d’autres jeunes pour apprendre de leur travail et collaborer sur des projets ensemble. Pour moi, la synergie d’action est la clé pour relever les défis de notre génération. A mon actif, j’ai coordonné plusieurs projets dont You Can Do It Too qui a impacté plus de 1.500 jeunes du Bénin. Actuellement, je poursuis un Master en Développement, option : Tourisme et Patrimoine car je reste convaincue que l’Afrique dispose d’un énorme potentiel.

  • Irmine Fleury AYIHOUNTON

Spécialiste en développement communautaire de formation, je milite depuis 07 ans pour la promotion des droits des filles notamment sur la Santé Sexuelle et Reproductive y compris la lutte contre les violences. Je le fais avec passion et détermination parce que convaincue que les filles ont du pouvoir qui ne peut être libéré que si ces dernières sont épanouies, bénéficient des opportunités idéales pour
réaliser leurs rêves et évoluent dans un environnement sécuritaire afin d’opérer des choix judicieux pour leur avenir. En mars 2018, la création du blog www.obin-rin.com a accentué mon combat pour la cause des filles en qualité d’actrice de changement en ce qui concerne les violences faites aux femmes et aux filles. En effet, ce blog met en lumière les vécus des filles et femmes victimes en les accompagnant sur les plans social, juridique et psychologique. J’entends continuer ce combat pour le mieux-être des filles et femmes du Bénin et d’ailleurs.

  • José Herbert AHODODE

José Herbert Ahodode

Ingénieur Agronome socio-économisteo-économiste, je suis Consultant en Communication, Renforcement de capacités des jeunes sur des thématiques diverses en lien surtout avec le développement de compétences entrepreneuriales. Militant d’organisations de la société civile, je désire vivement prendre une place de choix dans la construction du continent africain qui rayonne par sa jeunesse consciente au service de la Communauté. À travers mes écrits et réflexions, j’interpelle à l’action et plaide pour l’implication effective des jeunes dans le processus de Développement. Conscient du rôle que je me suis assigné, celui de me mettre au service de la jeunesse, je suis Membre de plusieurs réseaux et think tank, travaillant sur les enjeux de développement du continent africain. Je suis également « Auteur » de plusieurs écrits, articles de réflexion publiés sur des sites internet internationaux et africains, abordant des thématiques diverses. Aussi suis-je Auteur d’un essai intitulé : « Les Défis de Notre Génération – Appel à la Jeunesse pour l’Action », co-auteur d’un ouvrage collectif : L’entrepreneuriat axé sur le développement durable – Entrepreneuriat des jeunes : techniques et outils face aux enjeux de développement.

  • René FADONOUGBO

Je suis un jeune béninois, qui, après l’obtention de mon Baccalauréat série A2 (Lettres-Sciences sociales) en 2015, est devenu un éco-citoyen engagé en faveur des plus vulnérables, du changement climatique, de la promotion de l’écocitoyenneté et de la protection de la faune et de la flore. Aujourd’hui, Gestionnaire des Ressources Humaines de formation, je fais preuve d’un véritable activisme depuis 2013 à travers mon militantisme dans des organisations de la société civile de jeunesse, ce qui m’a permis d’être l’un des piliers et membres fondateurs de l’ONG JEVEV (JEUNESSE ET EMPLOIS VERTS POUR UNE ECONOMIE VERTE). JEVEV est une organisation de jeunes dans laquelle j’occupe un poste stratégique de responsabilité. Ainsi, je suis devenu un défenseur des plus vulnérables et je travaille beaucoup sur la promotion des innovations et actions durables qui respectent les principes environnementaux et participent à l’équité sociale à travers l’enseignement de l’économie verte et circulaire dans différentes communautés du Bénin. Je fais partie de ces jeunes leaders verts de l’Afrique de l’Ouest en particulier du Bénin qui prônent un activisme à allure exponentielle en faveur du Genre et Changement Climatique avec à mon actif plusieurs innovations vertes.

Voilà présenté le parcours inspirant de six jeunes leaders d’Afrique francophone engagés dans l’organisation de la Conférence internationale Countdown 2030 & Beyond. Après le processus de sélection des jeunes, cette passionnante aventure a démarré par des réunions en ligne avec les équipes de l’Afrique australe, de l’Allemagne et celle internationale. La première formation dans le cadre du programme a eu lieu du 19 au 21 avril pour outiller l’équipe sur diverses thématiques en guise d’introduction aux enjeux de la Conférence internationale. Suite à la formation introductive, une partie de l’équipe s’est retrouvée à Addis Abeba (Ethiopie) pour contribuer au Forum Panafricain des Jeunes de l’Union Africaine sur la Jeunesse. Dans le cadre du Sommet continental des Alumni qui se tiendra à Johannesburg sous l’initiative de South African Alumni Network (SAAN), une autre partie de l’équipe s’est retrouvée en Afrique du Sud pour une action synergique avec d’autres jeunes africains.

Tout cela rentre judicieusement dans le cadre de la préparation effective du Countdown 2030 & Beyond. Aussi faut-il dire que les membres de l’équipe – Afrique francophone – ont réalisé une enquête en ligne auprès des jeunes francophones pour recueillir leurs avis sur des questions d’enjeux majeurs pour le Développement de l’Afrique. C’est une activité qui aura permis de donner la voix aux jeunes afin de contribuer aux réflexions dans le cadre de cette Conférence internationale prévue pour Décembre 2019 en Allemagne.

 

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Global Soil Week, plus d’engagements pour l’Agriculture.

 

Actuellement (Mai 2019) se tient à Nairobi (Kenya) la Conférence internationale Global Soil Week qui réunit plusieurs acteurs du développement rural, des partenaires techniques et financiers, des acteurs non gouvernementaux ainsi que des partenaires techniques et financiers. Le développement du milieu rural demeure une nécessité bien reconnue par divers acteurs tant publics que privés. Dans cette dynamique, plusieurs initiatives de nature inclusive au bénéfice du monde rural ont été engagées. Au niveau international, les engagements politiques tels que la déclaration Malabo de l’Union Africaine sur l’agriculture, l’Agenda 2063, l’Agenda 2030 et les Objectifs de développement durable, le « Bonn Challenge » ainsi que les Contributions Prévues Déterminées au niveau National (CPDN) sont, à n’en point douter, l’expression des gouvernements qui reconnaissent la nécessité d’action.

C’est justement la dynamique dans laquelle tout le monde devra s’engager (tous en tant qu’acteurs de développement mais aussi en tant que partie prenante d’un processus inclusif de marche en avant vers un mieux-être sur tous les plans). Dans la réalité, force est de constater que le financement mis en œuvre à travers plusieurs projets fussent-ils innovants ne réussit – très souvent – pas à sortir les producteurs (principaux bénéficiaires) de leur situation de précarité ambiante. Pis, sur le plan des politiques nationales, les nombreuses initiatives entreprises n’ont pas encore abouti à des résultats probants notamment sur la question de la gestion durable des terres. C’est justement la thématique qui nous intéresse dans ce billet – la GDT – car comme le sait le commun des mortels, on ne saurait parler d’agriculture sans sols, sans terres.

Nous sommes à une époque où les enjeux de protection de la biodiversité sont énormes au regard de tous les problèmes que peuvent causer – et que causent – les changements climatiques. Dans toutes les régions du globe, le phénomène est menaçant. Les agriculteurs, tant bien que mal, essayent d’apporter des stratégies locales pour y faire face avec à la clé quelques réussites parfois et beaucoup d’échecs souvent. Les appuis des projets promus par les partenaires techniques et financiers ont encore du mal à extirper le problème du vécu quotidien des acteurs du monde rural. Nous sommes, en toute évidence, dans une situation où les terres s’appauvrissent davantage dans un contexte d’évolution galopante de la démographie où il faut nourrir plus de monde avec très peu de ressources. Mieux, les ressources existantes s’amenuisent de jour en jour et pendant ce temps, le nombre de bouches à nourrir continue d’augmenter. C’est bien-là le dilemme !

Dans ces conditions, l’on est en plein droit de se poser l’ultime question : A quand la fin de la faim dans le Monde ? Bien malin celui/celle qui apportera la baguette magique pour solutionner cette situation préoccupante. Malgré les efforts actuels, l’urgence d’investir de façon inclusive se fait de plus en plus remarquée surtout dans la gestion durable des terres en Afrique dans l’ultime but d’assurer la sécurité alimentaire des populations. Il faut noter qu’en 2017, environ 20% de la population africaine était estimée en situation de sous-nutrition, avec des personnes connaissant des privations alimentaires de façon chronique. Mieux, la démographie du continent devrait connaître une augmentation de 1,3 milliard de personnes au cours des 30 prochaines années.

Le problème étant connu, il faut tâcher d’y apporter les solutions convenables. Dans ma longue marche au service de la communauté, une noble aventure m’a amené sur la Terre de Jomo Kenyatta, dans une belle cité, celle de Nairobi la capitale. Je n’y suis pas seul, rassurez-vous ! Nous sommes près de deux cent participants (soit 180 exactement) venus d’horizons divers pour réfléchir ensemble et apporter des approches de solutions aux problèmes sus-évoqués. Le cadre qui nous réunit est le Centre International d’Agroforesterie (World Forestry Centre – ICRAF) sous le leadership du Think Tank TMG avec l’appui généreux de plusieurs partenaires dont le BMZ et la GIZ en chef de file. La durabilité des investissements et l’adoption de pratiques agricoles améliorées à une plus grande échelle exigent que l’on s’attaque au chaînon manquant entre les projets pilotes et les programmes nationaux ; ce qui nécessite de créer un environnement propice au niveau local.

Ainsi, la thématique qui réunit diverses personnalités et la pluralité d’acteurs à Nairobi du 26 au 30 Mai 2019 pour trouver des solutions à nos problèmes de pauvreté des sols dans un contexte de changement climatique est : comment créer un environnement propice à une agriculture durable et résiliente au changement climatique ?

Pour rester connecter à la Conférence et suivre le déroulement en direct, je vous invite à suivre @GlobalSoilWeek sur Twitter ainsi que la page Facebook Global Soil Week.

En tant que #YouthInSoil, je travaille avec une équipe dynamique d’une dizaine de jeunes leaders inspirants venus de divers horizons de l’Afrique. Nous vous invitons donc à suivre les hashtags #GSW2019, #ThemeSoil, #YouthInSoil, #GlobalSoilWeek sur les réseaux sociaux Facebook, Twitter, LinkedIn et Instagram.

Je ne finirai pas sans vous appeler, encore une fois, à l’action collective/corrective pour régler nos problèmes communs. J’en fais ma passion au quotidien, celle d’interpeller sur les questions qui urgent et je n’ai d’autre canal que ma plume pour vous dire, chers lecteurs, ce qu’il urge de savoir : « Agissons ensemble pour créer un environnement propice à une agriculture durable et résiliente au changement climatique ».

 

Sur le podcast Connexions, je partage des expériences de jeunes professionnel.le.s, des entrepreneur.e.s, des Hommes et Femmes aux parcours inspirants. Abonnez-vous pour ne manquer aucune conversation du podcast !

N’hésitez donc pas à interagir en commentaires, sur les réseaux sociaux et de partager les contenus car « partager c’est grandir ensemble ».

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